(佐藤)
まず「7つの習慣®」のお話を伺う前に、阿南取締役が目指していらっしゃる「理想の会社」、「将来、 御社をこうしたい」というビジョンをお伺いできますでしょうか。
(阿南取締役)
我々が目指しているのは、「自分達がわかる事業を、広げすぎず、自分達の頭で考えて、社員が情熱を もって運営している」という会社です。
「今、始めないと乗り遅れるぞ」とか「これは儲かりそうだ」 とか節操無く事業を行うのではなく、しっかりやっていこうと。これは我々経営陣に対する戒めの意味 もありますね。そうした器の中で、社員に「こうなってもらいたい」という要素が５つあります。
１つ目が、「もったいない精神を持つ」ということ。当社はエコに対して積極的に取り組む会社なの で、「買ったものは使い切る。不要なものは買わない」が基本の考え方です。
ですから、社員の場合でも、せっかく縁あって入社してくれた人が病気で休んでしまったり、社員同士 やお客様との関係がもつれてしまったり、勤務時間が長くて日々疲れてしまうというのは、すごくもっ たいなくて、残念なんです。そうした状態にならないように、社員どうしが危険の兆しを感じ取ったり、 同僚や部下が最大限の力を発揮してワクワクしながら働けるように、気を配っています。
２つ目が、意外と思われるかもしれませんが、納期の半分で納められるくらいに、何事にも俊敏であること。最初からできていれば私も言わないんですけど、できてなかったんですよ。もし納期の半分で納められるようになったら、たとえ失敗してももう一回やり直しがきくんですよね。
ギリギリまで やって納めたときに「これではダメだ」と言われてしまうと、もう取り返しがつきませんからね。
そして３つ目が、変化を恐れないこと。逆境をもチャンスと考えられる気概と、さらには変わることを 楽しんでもらいたいなと思うんです。
４つ目が、感受性や感性を高めること。ここ２年くらい言っているのですが、感受性を高めるために、 あえて自分と違う考えを持つ人や、違う環境で育ったり仕事をしてきた人と交流しなさいと。出不精 は許さんぞと。そういった人と交流すれば、必ずいいことがあるんだからと。
最後の５つ目が、自律と利他の心を持つこと。人って、他人に管理されるよりは、自分で自分を管理し た方が絶対楽しいというのが私の持論です。自分だけしっかりやっていれば仲間がどうなってもいいと いうのではなく、困っている人のところに飛び込んでいけるような心を持ってほしいと。
冒頭でお話した“理想の器”が、これら５つのハートを持った社員で満ちている、というのが私の理想の 会社です。“何で食っていくのか”というのは時代によって変わると思うので、それは次の世代が考えれ ばいい。今、私たちが用意するのは、将来を担う彼らがいろいろなことをやれる資金と人材であると。
(佐藤)
「まずは人ありき」ということですね。お話を伺っていると、阿南取締役が考えていらっしゃる理想の姿 というのは「7つの習慣®」ともかぶる部分がたくさんありますね。そうした理想の姿を目指すにあた り、現状のどういった点を強化したいとお考えですか？
(阿南取締役)
当社は７～８年前までは、「口を上に開けていれば、お客様が仕事を バンバンくれる」ような、日本でも稀なくらい幸せな会社でした。（笑）
この年月の間に、当社は知らず知らずのうちに、“お客様や上司 に言われたことは、『インカの石積』のように完璧にこなす会社”、社 風としては、“手堅い、コツコツ、誠実、ひたむき、といった言葉が似 合う会社”になっていました。これは今も変わりありません。
(佐藤)
それは御社のすごい強みですよね。
(阿南取締役) はい。ですから、最初に申しました「事業は、自分たちのわかる範囲でやる」という点は、割と及第点 かなと思います。もともと手堅い社風だったのと、あと、歴代の経営陣が自社の体力を知っていて、「 足るを知る」経営をしてきたからだと思います。
一方で、「今、望む社員で満ち満ちているか？」というと残念ながらそうではありません。過去のいい 時代に育むことができなかった「創造性」「俊敏」「能動的な行動」「挑戦者意欲」などは欠けている んですよね。
・・・先ほど挙げた５つの要素について順に評価すると、まず１つめの「“もったいない”の精神」については、「不必要なモノを買わない」という、「モノ」の面では満足いく状態だと思います。
しかし、「ヒトの能力」、つまり“社員が十分に能力を発揮しているか？”というと、その点は満足していません。例えば当社には、同業者の半分くらいの率ですが『心の病』にかかる社員がいます。
それをゼロにしたい、無くしたいという気持ちが強くなっていますね。 …ちょっと話がそれますが、去年、甲府の土地を借りて農業を始めたんです。「土をいじると癒されるから、ちょっとやってみるか」って。
それが非常に好評だったので、 今年は、『総合福利厚生活動』と称して“土地付きの家”を借りてリニューアルしました。
そして、メン タル面が不安な人に土いじりをしてもらったり、社員の合宿研修に使ったり、社員の家族にも開放した りしています。
「自然の中で教育すると効果が高い」とジェイックの講師の石田さんにも言われているので、一度石 田さんにも行ってもらおうかと思っています。（笑）
(佐藤)
自然と接する時間をつくるのは大事ですよね。
(阿南取締役)
そうですね。甲府の家は、ほぼ私の趣味で作ったようなものなのですが（笑）、ハードはできたものの、 そこでどのような研修を行うか、といった中身はまだまだですので、これから、そうしたソフト面の開 発もしていきたいと思っています。 ・・・話を戻しますと、社員に求める要素の２つ目、「俊敏であること」についても、９０点をつ けら れると思います。
時間管理は、私がビックリするくらいしっかりしてきました。会議も定刻５分前には 全員揃っていますので、集合時間よりも早く始めることができます。 一方で、社員に求める要素の３つ目から５つ目、「変化対応」「感性・他社との交流」「自律・利他」 については、まだまだ弱いと感じています。
私は就任以来、“こんな会社になりたい”という想いを、ことあるごとに発信してきました。事業部長にも「変わろう！」と口酸っぱく啓蒙してもらいました。さらに、いわゆる車座のミーティングを開 いて、社員に直接話したりもしました。
また、違う考えを肌で感じてもらうために、ここ３年は、上海 や台湾への海外視察も実施しています。「自律」に価値を置いた『行動指針』も作りましたし、去年は、 「チームや助け合い」を重視した「新・人材像」も考えたんですよ。
(佐藤)
さまざまな取り組みをされていて素晴らしいですね。「新・人材像」ということは、これまでとは違う 人材像を、御社が求める人材像として位置付けられたということでしょうか？
(阿南取締役)
はい。今までの私は、「強い『個』が集まれば強い『チーム』ができ る。だから、まず『個』を磨きましょう。」と言っていて、それで確 かにうまくいっていた時代もありました。
でも、ここ２～３年ぐらいの私は、それとは逆のことを言ってるんで すよね。「仲間を想いなさい」とか、「『個』じゃなくて、人格磨こうよ」みたいな話を始めていて。
社員からすると、「何言ってるんだ、今までと全然違うこと言い始めてるじゃないか」みたいな。それ で、いろいろやったものの、なかなかうまくいかなかったんです。こうしたカードも作って全社員に配 布したんですけど、思ったようには浸透していません。
やはり人間、過去に上手くいっていた時の“パラダイム”を、簡単には捨てられないんですよね。
…こういうと言い訳みたいになっちゃうかもしれませんが、ウチの業界、ＩＴ業界は技術の進歩が速 くて、スキルを身につけないと商売にならないんですよ。
だからどうしてもスキルに力をいれて、人 間形成など本質的な部分、時間のかかる部分をおざなりにしてしまったのかもしれません。
それで、『変化、交流、自律、利他』などが十分浸透できていないの に、スキルのほうに比重がいっちゃって。じゃあスキル教育がすごい のかというと、どちらかというとそれも義務教育のように全員参加さ せるものでした。
そうすると、最初は新鮮で良く学んでくれるものの、 数年たつと「出席すればいいんでしょ」という空気になってくるん ですよね。 ケーキも、たまに食べるのは嬉しいけど、毎日出てきたら「またケー キか」みたいになりますよね。（笑）
これはよろしくないし、費用対効果も良くないなと。ひどい人になると、「自分に必要なスキルは学 ぶが、そうでないものは参加しない」なんて言い出して。それで、あえて教育カリキュラムを絞った りしたこともありました。
こうした状況を打破しようと、社員全員参加の経営発表会で「もう義務教育みたいな社内教育はしま せん。これからは、やる気のある者に集中投資します」と宣言したんです。
そして、「土曜日の勉強 会は、手弁当で勉強しなさい」と言って、社内講師への報酬と参加者の書籍代は会社が出すものの、 それ以外は出さないようにしました。「出席するだけでお金がもらえる、という勉強会はもうやりま せん。勉強会は自主的にやりなさい」って。
言い換えれば、今までは、それぐらいお金を払ってたん ですよ。
(佐藤)
すごいですよね。
(阿南取締役)
ですが、結局は、それもスキル教育なんですよね。人間性がどうの、という話をするわけではないの で。ただ、そうした勉強会に変えてから、社員の自主性が高まった、という効果はありました。出席 率も良くなりましたしね。
(佐藤)
業種柄、そういった『スキル教育』は必須ではありますよね。
(阿南取締役)
はい。我々もスキルそのものには相当の自信がありました。スキル教育には、同業他社の２，３倍のお 金を使っていましたから。ただ実際に顧客満足度調査をしてみたところ、悲しい結果が出てしまったん です。自信のあったスキルは、お客さんの必要のないところまで高めてしまっているという声もありまし て、要するに「自己満足」になっていたのです。
・・・最近は、一つのスキルを深めるよりも、多くのことをそれぞれ70点80点台の完成度で行うことが 求められているのに、そうした顧客ニーズとズレていたんです。もう１つショックだったのは、もともとウチの強みと思っていたコミュニケーション力が、実はあまり 高評価でなかったことです。電話で何かを伝える能力とかではなく、もっと根本的な、「協調」とか 「win-win」とか「一緒に何かを創りあげていく」といった人間的な部分が欠けていると言われちゃっ て、これはものすごくショックでした。
まあそれでも、2008年のリーマンショックから２～３年ぐらいはなんとかやっていたのですが、それ 以降は通用しなくなりましたね。お客様が、「作業スピード」や「スキル」だけでなく、人間的な部分 まで求めるようになってきたんです。
それで、「やはりもっと根本的なところを強くしないとダメだ」 と思い、一昨年と昨年は、人事部長とも頻繁に「教育の在り方」についてミーティングをしました。
(佐藤)
そんな中で「7つの習慣®」が良いと感じられたのですか？
(阿南取締役)
そうですね。人材育成については、私も漠然とした不安を持っていましたが、現場でやっている阿部くんはもっと強い危機感を持っていたと思います。
それで、２人で「どうすればいいだろう？」と話している中で、阿部くんが「7つの習慣®」の解説本みたいのを持ってきてくれたんです。 あれだけのベストセラーですから、私も「7つの習慣®」の本自体は知っていたのですが、読んだことはなくて。
それで、その本をパラパラとめくってみると、一見、当たり前のことが書いてあって、しかも私が以前、社員に話したような ことが書いてあるんですよね。「これ、俺も喋ったなあ」「これも喋ったなあ」「・・・社員への徹底が悪いんじゃないのか？」なんて思ったり。（笑）
でもやっぱり奥深いし、できそうでできてないし。そういうことに気づいて、「もしこの7つの 習慣®を本当に習慣化して社員が変われたら、これは汎用性の高いものになるな」という気はし ました。
(佐藤)
「7つの習慣®」が御社に合うと一番初めに感じたのは、阿部様なのですか？
(阿南取締役)
はい。ジェイックの「7つの習慣® 無料体験セミナー」に参加させていただいた時に、講師の石 田さんの話を伺って、わが社に合うのではないかと感じました。
(佐藤)
今まで御社で行ってきた研修とは、かなり違う印象だったのでしょうか？
(阿部様)
違いましたね。今までの研修は、最終的には講師が「答えはこうで すよ」と教える研修でしたが、「7つの習慣®」の研修は、講師は 一切、答えを言わず、「答えは自分で考えてください」というスタ ンスですよね。
そうした話を石田さんから聞いて、「確かに、社員 本人に気づいてもらって変わってもらうのが一番かな」「これを取 り入れられたら、社員も会社も変われるのかな」と感じました。
(佐藤)
新たに「7つの習慣®」を取り入れるにあたって、今までの教育と合うのかどうかとか、実施の時期と か、対象とする社員などについてもいろいろお考えになったかと思うのですが、どのようなステップ で検討されたのですか
(阿南取締役)
ステップはあまりなかったですね。というのも、その頃、私が打ち出 した方針があまりうまくいかずに閉塞感を感じていた時期で、「これ 以上、他のことをやってもしょうがないな」と思っていたからです。
懸念点をあえて言えば、「初めて取引するジェイックさんは、ウチ のためにしっかりやってくれるか？」ということでしょうか（笑）。
当社はそういうのにいろいろお金を使っていて、「高かった割にはそ れほどでもなかったなあ」という経験もしてきたので（苦笑）。それでも「7つの習慣®」研修をやってみたいと思ったので、「まずは、やる気のある人、自分を変え たい社員を参加させよう」と考えました。
ところが、「じゃあ、『自分を変えたい』と思っている社員 は誰だろう？」と考えると、これがさっぱりわからない。そんなこと社員に聞いたことないですから。 「おまえは自分を変革したいと思っているか？」なんて（笑）。
(佐藤)
なかなか聞かない質問ではありますよね（笑）。
(阿南取締役)
あと、不安という点では、「『自分を変えたい』と思っている社員が、研修に必要な数だけいるのか ？」「研 修に食傷気味の社員が、丸２～３日かかるセミナーに参加するか？」「研修に出ない社員に、 仕事のシワ寄せがいかないだろうか？」といった悩み事がいっぱいありましたね。
(佐藤)
不安な中でも研修実施を決定された、その決め手となったことはありますか？
(阿南取締役)
２つあります。
１つは、ジェイックの知見寺常務にいただいた雑誌 に「7つの習慣®をコンピュータに例えると、それはまっとう なOSのインストールである」「OSがちゃんと動いていないと、素 晴らしいアプリケーションを乗せても意味がない」と書いてあって、 目から鱗が落ちたことです。当社が教育に対して思っていた“しっ くりこないところ”が理解できて、ますます「7つの習慣®」の研修 の必要性を感じました。
２つ目は、カリキュラムについての当社の無茶なお願いに、ジェイックさんが真摯に応じて、一緒 に考え、提案してくれたことです。 私は、この研修に、「本当にやる気のある社員」を参加させたいと思っていました。
でもそうする と、年齢や役職がバラバラになる可能性がありますよね。だから、一般社員から役員まで、あるい は、２０代から６０代までの社員が皆、理解できるような研修を実施してほしいと伝えました。
さらに、「研修をやったら終わりではなく、フォローもしっかりやってほしい」と伝えましたし、、 「１日の研修時間が長くてもいいから、３日分を２日分にできないか」といった要望も出しました。それらの要望に対して、ジェイックさんはしっかりと当社向けのカリキュラムを作ってくださって、 提案してくれたんです。これが研修実施の決め手となりました。
(佐藤)
実際に7つの習慣®の研修を受けられて、効果や変化を感じる点はありますか？
(阿南取締役)
私自身、以前から社員には、「『何のために』を考える個人集団になろう！」と何度も言ってきた のですが、研修を受けてから、私が満足できるぐらい、「問題の本質」とか「目的は何か」を社員 が考えるようになってきました。 また、ウチの社員は、一生懸命なのは間違いないんですけど、一方で、一途と言いますか頑固な社 員も多いんですね。
そういう社員が、「7つの習慣®」の研修を受けてからは、自分の考えに余裕 を持って、人の意見を聴くようになってきたと思います。それと、ある層の社員は、よく集まって話すようになってますね。以前は、管理部門とラインとで 縦割りになっていたんですけど、今はヨコ串ができて話し合うようになってきた感じです。それぞ れ相手の意見を聴こうとする気持ちが芽生えてきたんでしょうね。
もちろん、話し合いでは相手部門への不満が述べられることもあるようですが、陰でコソコソと言 うのに比べたら断然いい。研修の効果はこういったところにも表れているんだと思います。何度も これを続けていけば、習慣化されてさらに良くなってくると確信しています。
(佐藤)
「7つの習慣®」研修を受けられた企業様では、部門間のコミュニケーションを取るようになった とよく耳にします。それはやはりパラダイムが違うとか、お互いに理解しようという考えを持つよ うになったとか、信頼残高はあるだろうかとか、win-winってなんだろうということを考えるよう になって、お互いに相互理解が進んだ結果だと思います。
(阿南取締役)
あとは、石田さんみたいな社外の講師が導いてくれると、素直に聴くんだということがよくわかり ました。私も石田さんのように『導き』上手にならなければなりません（苦笑）
(佐藤) それは弊社でも同じですね。社内のトップとか幹部が話をするよりも、外部の方に話をしてもらったほうがスっと入る、という傾向はあります。それは多くの会社で同じだと思いますね。
阿部様はいかがですか？社員の皆様の感想を聞かれたりしますか？
(阿部様)
研修を受けた社員の話を聞くと、みんな、「今までにない研修ですよね！」って言ってくれるんですよ。 これはすごく嬉しいですよね。あとは、これをどうやって習慣化できるようにしていくか、それを我々 がどうフォローしていくかが、今後の課題でもあると思います。
もし、社員全員が「7つの習慣®」の「インサイド・アウト®」の考え方を持ったら、これは絶対に武器 になりますよね。最初の“原則”のところだけでも全員に浸透すれば、会社はもっと良くなると思うし、 今回、その第一歩が踏み出せたというのはすごく大きいと思います。
(株式会社ブライエ阿南取締役)
ありがとうございます。阿南取締役は、ご自身も研修に参加されたんですよね。
(阿南取締役)
はい。私自身も昨年、受講させてもらいまして、社員と同じように「ミッションステートメント」を考えました。その時に、「自分の立場って何なんだろう？」「自分のあるべき姿とは？」といろいろ考えたのですが、研修の中でこうしたことをじっくり考えることができて、本当に有意義な時間をいただいたと思ったんですよね。
あと、研修を実際に受けて感じたのが、“研修の進め方がとても工夫されている”ということ。「集中するように、参加するように、考えるように、飽きないように」いろいろな工夫が満載で、すごく良くできてますよね。
実は、当社のグループ 会社で講師をやっている人間も研修に参加したのですが、その彼も驚いてました。「進め方がすごくう まい」と。
また、習慣を身につけるために自分で設定する「21日間のプログラムですが、私が設定した「朝６時ま でに、腹筋と腕立て伏せを10回行う」は、今も続けているんですよ。
(佐藤)
受講されたのは、去年の秋ですよね。その時に設定してから、今も続いてらっしゃるんですか！？
(阿南取締役)
そうなんです。最初、毎日２０回の目標を立てたんですけど、石田さんに「そういう、高めの目標じゃ なくて、３回ぐらいに設定しておいたほうがいいですよ。」と言われまして（笑）それで私、半分の １０回にしたんです。
そうしたら、最初の１週間ぐらいは本当に１０回の腹筋でもしんどくて、ものす ごく時間がかかっちゃって（苦笑）。…人間、不思議ですよね。鍛えればやれるようになるんですから
佐藤社長 (佐藤)
今後「7つの習慣®」をさらに御社に浸透させ、習慣化させていくために、現在お考えのことをお聞かせいただけますか。
(阿南取締役)
…今後は、ジェイックさんと相談しながら、まだ受けていない人には受けてもらって、若い人には、若 い人向けの初級編みたいのを検討していきたいですね。
それと、研修受講後にジェイックからフォロー メールが届きますよね。学んだことを忘れないよう、あれは続けてほしいですね。
(佐藤)
おっしゃる通り「習慣」ですから、継続することが大切になってきますよね。続けてみて、自分の変化 に気づくことでモチベーションが上がり、さらに継続が続くわけですから。研修でインパクトを受けて も、継続しなければ結局、意味のないものになってしまいますからね。
(阿南取締役)
そうですね。私も今の段階ではすごく満足していますが、やっぱりこ れからどう浸透・展開させていくかですよね。１回だけ受けて「わか ったふり」では意味が無いでしょうし、「急がばまわれ」ではないで すけど、同じ社員に複数回受けさせたり、多くの社員に展開したりし て、少しずつでも進めていきたいですね。
そして今後はグループ展開もしていって、基本的にはグループ企業の全ての社員に万遍なく研修を受 けさせたいと考えています。もちろん、クリエイトラボの社内でももっと浸透させていきたいと考え ていますが、他のグループ会社はまだ全く研修を受けていなかったりするんですよね。
その兼ね合い も難しいのですが、とにかく「7つの習慣®」をグループ内に広めていきたいですね。 その中でも特に「自分を変えたい」と思っている人にはしつこいくらい研修を受けさせて吸収しても らって、そして彼らがお手本となって、周りの社員もそれに影響されるようになってほしいです。
(佐藤)
そうですね。「7つの習慣®」は共通言語になりやすいので、万遍なく受けていただくというのはす ごく大事ですね。また、今後は人によって濃淡が出てきますし、自分を変えようと思って行動を起こ し始めた人というのは「自分は変われるんだ」という意識がついてどんどん回転が早くなりますから。
そういう方々が先行していって、周りの方々に刺激を与えていくというのが定着の一つのパターンか なと思います。
(阿南取締役)
私たちとしても、あれこれやるよりは一つの内容をずっとやっていかないとね。何年か放っておくと 研修で学んだ記憶も薄くなって、「何ですかそれ？」みたいなことになってしまいますからね。
(佐藤)
私がよく言っているのは、「読書の際には同じ本をしつこいくらい何回も読む」ということです。 「7つの習慣®」は２０回くらい読みましたし、ドラッカーの書籍も１回や２回で理解はできない ので、何回も読むんですね。
ベストセラーの本を全部読む、というよりは気に入った本とか尊敬する 経営者から紹介された本だけをしつこく読むんです。 研修も色んなプログラムがありますけれども、やはり良いプログラムを徹底的にやり続けるべきだと 思います。
「インサイドアウト」だけでもいいし、「Win-Win」だけでもいいし、少しずつ自分を 変えていく、という想いを社員の皆さんが持てば、組織はすごく変わっていくと思います。 本日はお忙しい中、本当にありがとうございました。
(阿南取締役)
こちらこそ、どうもありがとうございました。